Círculos de empatía: de un momento a un movimiento

Todo comenzó cuando la pandemia de COVID-19 se cernió sobre el planeta. Todos nuestros empleados sintieron la presión. Algunos tuvieron que aislarse prácticamente de un día para otro, y ya desde los primeros días empezaron a sentirse solos. Otros vivían en pisos compartidos en grandes ciudades sin apenas parques o espacios verdes. No tenían el espacio ni la tranquilidad necesarios para trabajar ni maneras sencillas de relajarse. Otros, por el contrario, descubrieron que la cuarentena podía tener su lado positivo: pasaban más tiempo en sus casas y hablaban por Zoom mientras veían a sus hijos jugar en el patio.

Después llegaron los asesinatos de George Floyd, Ahmaud Arbery y Breonna Taylor, que conmocionaron a la sociedad estadounidense y también al resto del mundo. La gente salió a las calles como nunca antes para decir ¡basta! En Zendesk, hicimos una declaración pública: No podemos quedarnos callados.

Los mismos temporales azotaban otras partes del mundo, y nuestros empleados los capeaban, pero en barcos muy diferentes.

Una gran idea: expresar empatía

De repente sentimos la necesidad de encontrar una manera de apoyar a nuestros empleados. Y entonces surgió la idea de los círculos de empatía, aunque el nombre no llegó hasta más tarde. En una reunión inicial para proponer ideas, uno de mis compañeros dijo: “Los que participamos en los grupos de empleados hablamos sin cesar, pero siempre somos los mismos grupos de personas que ya confían entre sí. Es como si estuviéramos en una caja de resonancia”.

Filosóficamente hablando, todos compartimos un mismo concepto de empatía —un valor fundamental para Zendesk— y, sin embargo, sentimos que teníamos que eliminar esas cajas de resonancia e incluir a la directiva para que escuchase.

Nos pareció necesario crear foros en diferentes regiones para hablar de esta realidad: que cada uno de nosotros se plantea la misma situación de maneras diferentes, porque somos personas diferentes en situaciones distintas. Y teníamos que actuar rápidamente, ya que no había tiempo para quedarnos de brazos cruzados esperando a que las condiciones mejorasen o a que pasase la crisis. La gente estaba pasándolo mal. Necesitaba espacios seguros para hablar y desahogarse, llorar y conversar.

Nuestro objetivo principal no era adoptar soluciones; lo que queríamos era dar a nuestros empleados la oportunidad de expresar lo que de verdad sienten y piensan, aunque solo fuera "me siento fatal", y montar sesiones para escuchar opiniones en un ambiente totalmente seguro.

No es tan fácil como puede parecer

Estaba claro que las conversaciones iban a ser francas, e incluso a veces incómodas. No es fácil resolver la dicotomía entre líderes que quieren "resolver" y empleados que quieren que primero "se les escuche". La mayoría de nosotros no solemos considerar la escucha como una acción.

Nos propusimos ampliar dos de nuestros valores fundamentales: la humildad y la empatía. El objetivo final era conseguir que la gente hablase abierta y sinceramente sobre sus experiencias, vividas dentro o fuera de Zendesk, y que la directiva escuchase y aprendiese. Ese es el primer paso hacia la empatía. Nadie puede empatizar con algo que no entiende; eso no es empatía, sino compasión.

Escuchar también es cosa de líderes

La participación de nuestros líderes era indispensable, pero no en el papel que ellos podían esperarse (el de llevar la voz cantante), sino como oyentes. Es algo a lo que no están acostumbrados muchos directivos: asistir a un debate, pero desde una posición totalmente vulnerable, sin estar al mando, y aceptar que pueden escuchar, pero no hablar. La idea era que esa presencia silenciosa se convirtiera en un silencio poderosamente elocuente.

Cómo abordar los recelos de los empleados

A los empleados les preocupa ponerse en una situación de vulnerabilidad. ¿Pueden expresarse libremente sin temor a ser juzgados? ¿Habrá represalias contra ellos por lo que cuenten? Se necesita lo siguiente para tranquilizarlos.

• Confirmación de que no habrá represalias

  
  Nuestros representantes de asuntos jurídicos y de RR. HH. dieron garantías por adelantado, recordando que nuestras normas legales ya prohíben las represalias.

• Garantía de anonimato

  
  Promete a tus empleados que no se grabará nada y que las conversaciones estarán al margen de los canales oficiales. Sin embargo, no ocultes que tomaremos notas, aunque sin mencionar nombres. Nuestros relatos y experiencias colectivos enriquecen a la empresa, pero siempre que se guarde el anonimato. Tranquiliza a los empleados en relación con esto. Diles: "Nuestros líderes están aquí para escuchar y aprender de ti. Nadie te juzgará".

Un ruedo de empatía

En EE. UU., para nuestro primer círculo de empatía dimos prioridad a nuestros compañeros negros. Nuestro tema fue atrevido: el racismo en América. Trabajamos entre bastidores con nuestros líderes del grupo de empleados de Mosaic para decir: "Este es vuestro espacio". Fue algo bastante laborioso, ya que algunas personas blancas se sentían marginadas. Había padres que decían: "No queremos que nuestros niños sean racistas". Dijimos a todos nuestros empleados: "Sabemos que vosotros también estáis pasándolo mal, pero este privilegio y este espacio pertenecen a nuestros compañeros negros". Seamos humildes y escuchemos.

Estaba previsto que la primera sesión durase 90 minutos, pero se prolongó durante dos horas más. Esperábamos entre 25 y 50 compañeros, y participaron más de 250, incluidos nuestro CEO y nuestros líderes más importantes. Los relatos que escuchamos, la vulnerabilidad de nuestros compañeros y la de nuestros líderes crearon una experiencia aleccionadora. Cuando se empezó a romper el hielo en el evento, un compañero me dijo: "Vaya, esto no es un círculo de empatía, ¡es un ruedo!". Y así fue… un ruedo construido a partir de la audaz vulnerabilidad de nuestros compañeros. Al compartir sus relatos, ejemplificaron la determinación, la autenticidad y la confianza que imperan en Zendesk.

Un evento global para una empresa global

Montamos un total de cinco círculos globales, que reunieron a más de 800 empleados de APAC, EMEA, LATAM y AMÉRICA. En cada círculo de empatía seguimos algunas reglas básicas.

• Respeto

• Confidencialidad

• Aceptación de la posibilidad de que se creen situaciones incómodas
  Cada círculo tuvo sus propios matices, y siempre se empezó con relatos de nuestros moderadores locales, líderes que establecieron el tono de cada círculo compartiendo su experiencia personal de manera auténtica y siendo fieles al espíritu y nuestra promesa de anonimato: nunca revelamos ningún nombre, únicamente compartimos relatos.

Cómo planear un círculo de empatía

A continuación explicamos los pasos fundamentales. Haz clic aquí para ver un manual de estrategias completo.

• Planea todo con mucha antelación

  
  Para conseguir que un círculo de empatía tenga éxito, se necesita un método. Las emociones de los empleados son lo principal, pero un círculo de empatía no puede basarse solo en las emociones. La infraestructura debe ser la adecuada y los preparativos tienen que ser correctos. Hay que seleccionar de antemano a quienes van a hablar, de forma que estén dispuestos a compartir su relato. Un silencio incómodo genera más silencios incómodos.

• Consigue que todos se sientan representados

  
  Cuando vemos a alguien que se parece a nosotros, que tiene nuestro mismo origen y que habla con sinceridad, sentimos el ánimo necesario para abrirnos. Hemos visto que esto sucede una y otra vez en todos nuestros círculos de empatía.

• Pon a los líderes locales de moderadores

  
  Otro factor para el éxito de nuestros círculos de empatía es que esta iniciativa ha sido promovida por los líderes. Gran parte de los preparativos corrieron a cargo del equipo de diversidad, igualdad e inclusión, pero también contactamos con líderes de opinión de la empresa. Cuando los líderes cuentan su propia historia, todos se sienten más libres para hablar. Hemos puesto a los líderes locales en el papel de moderadores y ellos han cumplido con humildad y confianza.

• La visión global es imprescindible

  
  Investigamos cuidadosamente los temas apropiados para cada región. En Europa y América Latina, la relación entre la diversidad étnica y de clase, la inmigración, la religión y otros temas sociales fue uno de los temas principales. Y, por ejemplo, el tratamiento del racismo y la igualdad de género en Asia es muy diferente del que recibe en América. La contextualización es importantísima. La investigación que hicimos previamente preparó a los comoderadores para que pudieran hablar sin problemas de estos temas.

• La importancia de dar tiempo y espacio

  
  Los temas que se tratan son difíciles y complejos. Abrir el espacio es solo el primer paso. Hay que preparar recursos para atender a quien lo necesite y ofrecer tiempo y espacio después de las sesiones para los compañeros que tengan la valentía de compartir sus experiencias.

De un momento a un movimiento

Hemos creado un movimiento callado en Zendesk. A nuestra propia y auténtica manera, hemos abierto un espacio para que miles de compañeros de diferentes países se comuniquen en este mundo físicamente distante y perturbado por la pandemia. Cuando concluimos la semana pasada, formamos nuestro primer grupo de empleados para apoyar a nuestros compañeros y sus familias con discapacidades, ya fueran mentales, intelectuales o físicas, visibles o invisibles. Cuando se creó el grupo WholeSelf, su nuevo patrocinador ejecutivo y cientos de compañeros contaron historias auténticas con valentía a pesar de la vulnerabilidad que supone exponerse. Esto preparó el terreno para que nuestros empleados de cualquier parte del mundo se comunicaran entre sí a un nivel que antes no habría sido posible.

Todo esto nos ha valido para comprobar cómo la empatía se ha ido desarrollando por sí sola en Zendesk, con el impulso de nuestros líderes y de forma totalmente natural.

Ha sido un movimiento poderoso donde se unen sencillez, humildad y belleza.